为了实现最基本的目标和期望的投资回报(ROI),组织往往会放任绩效管理放弃。事实上,一项调查发表在麻省理工斯隆管理评论在美国,负责执行战略的高管和中层管理人员中,只有28%能列出公司的三大战略重点。这种差距在组织的各个层次都很常见。

为了有效地建立持续反馈的协作文化,公司必须弥合目标设定、目标实现和绩效评估之间的差距。目标设定从管理层的一个大想法开始,但随着它逐渐渗透到组织,实现目标的方法并不总是与他们的行动寻求达到的ROI相一致。

许多领导人求助于一个客观和关键结果(OKR)方法试图弥合这一鸿沟。okr的传统方法强调方法学,而它的下一步发展则侧重于数据分析和自动化驱动的软件平台的实际实施和民主化。

“目标”和“关键结果”之间的相互作用很明显:目标是定性的、有抱负的,不包括数字。关键结果是定量的,也许最重要的是,由可操作的分析驱动。当然,第二部分——可操作的分析——常常说起来容易做起来难。最成功的公司都能找到方法,将雄心勃勃的目标与分析驱动的关键结果相结合。

如果公司只依赖于方法论,许多OKR实现在第一次就会失败,因为员工和经理都有“设置它,然后忘记它”的倾向。换句话说,在季度开始时,他们写下目标,但他们不会用这些目标来评估业绩——至少不会等到来不及纠正的时候。一个简单的事实是,在企业规模上定期更新关键成果的进展是艰巨的。因此,绩效管理可以是走走停停的,管理者会在季度末更新进度,而此时绩效反馈只能产生最小的影响。

这个问题正在迅速消失,因为初创公司开发的软件和工具可以在员工任职期间的多个时间点收集可操作的实时洞见。这些实时分析和数据驱动的洞察力使管理者能够设置和修改他们的战略,以确保公司实现其目标,同时也为员工的表现提供协作和持续的反馈。

在当今快节奏的商业环境中,管理者不应该等到年度回顾时才发现绩效问题和目标实现的潜在差距。实时跟踪进展情况,并通过定期评估进行合作,这将帮助管理者掌握脉搏。提供自动化数据处理的平台,比如通过自动化实现的动态关键结果,是改进绩效管理和评审并使其更加敏捷的下一个转变。它们有助于扩大透明的清晰度,跟踪活动,并提供迷人的数据洞察组织在每个级别的表现如何(或不如何)。

由于这些平台是自动化和集成的,可以将实时数据和洞察力拉入仪表板,它们可以根据用户正在监控的目标来规划个人、团队或组织的进展,而且无需手动输入或更新。因此,OKRing的艰难过程让位于“啊哈!”“体验无缝和定期的进度更新。

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