许多销售组织已经变得过度依赖他们的顶级销售人员来实现他们的目标。虽然说我们在季度末“达到了我们的数字”很方便,但少数表现最好的人带领团队的事实带来了许多挑战。潜在的陷阱包括:

  • 业绩优秀的员工季度业绩不佳。
  • 在竞争中失去一个顶级选手。
  • 让销售团队的其他成员表现不佳。
  • 没有帮助你的团队充分发挥潜力。

根据Salesforce.com的《销售状况报告》(第三版),接受调查的销售代表中,57%的人表示,他们预计将达不到配额。虽然这看起来令人沮丧,但它实际上为销售经理提供了一个成长和发展团队的机会。

在我们的销售管理研究报告中,5 .高影响力销售团队的特点,我们发现,与表现较差团队的经理相比,表现最好团队的经理(即75%或以上的销售代表达到配额的团队)花在指导上的时间要多得多。事实上,销售指导是受访者提出的实现更高配额的首要原因。

销售辅导很强大因为它创造了巨大的杠杆,允许经理从“主要问题解决者”转变为授权销售团队解决他们自己的问题。好的教练首先要创造一种持续学习和发展的文化。这是一种合作的努力,经理和他们的销售代表识别特定的销售技能,并创建针对这些技能的定制培训计划。

由于他们的培训时间是有限的,经理们需要考虑如何分配他们的培训时间。不幸的是,管理者经常花太多的时间关注长期表现不佳的员工,而忽视了表现优秀的员工。毕竟,表现最好的人自己也做得很好。要达到正确的平衡,首先要优先考虑你的中游员工。

例如,如果你管理一个由8名销售代表组成的团队,其中2名表现最好,4名表现一般,2名表现一贯较差,你可以通过“移动中间位置”来对团队表现产生最大的影响。你的平均表现代表已经证明了他们有相当好的销售技巧,即使在他们的表现上有一个轻微的改善,也会对团队的整体结果产生重大的影响。一个好的指导方针是,60%的培训时间应该花在中层员工身上。

下一个最佳的投资回报率可能来自于表现最好的员工,你应该将25%的培训时间分配给他们。这些“超级明星”不仅会从你的指导中受益,还会从你对他们工作的认可和欣赏中受益。你也可以授权表现最好的员工承担更多的责任,因为他们进一步发展自己的技能。

最后,你应该花10%的辅导时间辅导表现最差的员工。重要的是要认识到,可能存在指导表现不佳者无法解决的重大技能差距和激励挑战。有必要设定清晰的绩效预期,并在必要时将重点从“辅导”转移到“绩效管理”。

另外一个需要考虑的问题是指导新聘请的销售代表在他们的前六个月里,他们应该得到大量的培训时间,以了解你的行业、你的产品、竞争定位和销售技巧。根据他们的经验水平,你应该尝试利用额外的培训资源来帮助新销售代表的入职和发展,因为技能培训只是他们成功之路的一个方面。

创造一种培训文化,花时间通过销售培训“走中间路线”,可以带来更高的销售额。它还能提高士气,减少过分依赖“超级明星”来实现销售目标的风险。

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